Segurança psicológica: sustentando times de alta performance em TI

Conversamos com Marcelo Thomaz, Tech Manager na Fiserv, sobrea importância da segurança psicológica e estratégias para implementá-la em times de tecnologia

Durante muito tempo, as falas sobre alta performance em tecnologia tratavam, quase exclusivamente, de competências técnicas, metodologias e ferramentas. Tudo isso importa, mas não explica por que alguns times aprendem mais rápido, inovam com consistência e respondem melhor à pressão. Na prática, o que diferencia equipes medianas de times fora da curva é algo menos tangível, mas, ao mesmo tempo, decisivo: segurança psicológica.

Ao longo de sua trajetória liderando times de tecnologia, o Tech Manager Marcelo Thomaz percebeu que o alto desempenho não se constrói apenas com excelência técnica. Ele surge da sensação compartilhada de que é seguro falar, questionar, discordar e errar sem medo de retaliação.

Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e pesquisadora do tema, define segurança psicológica como “a crença de que uma pessoa não será punida ou humilhada por expor ideias, questões ou preocupações.” Isso significa, na prática, ter a liberdade de dizer a um colega, com respeito, que você achou a ideia dele ruim. Essa franqueza permite que as melhores ideias sobrevivam.

Para Marcelo, essa compreensão não veio da teoria, mas da experiência.

‍Quando o silêncio custa caro

Em um dos projetos mais desafiadores que liderou, um time de DevOps enfrentava uma sequência de incidentes críticos. Todos trabalhavam intensamente, os processos estavam documentados e as pessoas eram tecnicamente competentes. Ainda assim, os problemas se repetiam.

O ponto cego estava no comportamento do time. Ninguém se sentia à vontade para questionar decisões arquiteturais tomadas no passado. Alguns temas haviam se tornado “intocáveis”. A virada aconteceu quando foi instituído um ritual de "post-mortem sem culpados".

“Lembro até hoje do momento em que um analista júnior, até então silencioso, levantou uma preocupação sobre a ausência de circuit breakers em um dos microsserviços. Aquela fala simples reduziu quase pela metade os incidentes nas semanas seguintes. Ali eu percebi que não existe alta performance sem espaço para falar e, principalmente, para discordar”, relembra Marcelo. 

A armadilha da harmonia superficial em times remotos

Essa dinâmica se tornou ainda mais evidente quando o Tech Manager passou a liderar times remotos e híbridos. Reuniões online pareciam tranquilas (até demais): câmeras desligadas, concordância rápida, poucas perguntas. Alguns desses fatores, à primeira vista, podem indicar alinhamento. Contudo, a realidade era outra.

Em um time distribuído entre três países, Marcelo notou que ninguém contestava as ideias do arquiteto principal. Não porque concordassem com tudo que era proposto, mas porque não se sentiam seguros para discordar. Essa chamada harmonia artificial, comum em ambientes remotos, cria uma falsa sensação de consenso enquanto silencia contribuições que podem ser valiosas.

Para romper esse padrão, o líder introduziu práticas simples, mas intencionais:

• Check-ins estruturados no início das reuniões;
• Rodadas obrigatórias de divergências;
• Feedbacks assíncronos em documentos de arquitetura.

Em poucas semanas, o cenário mudou e novas opiniões começaram a surgir.

“Descobri que silêncio é sinal deque alguém não se sente seguro”, explica.

Conflito não é o problema

Para Marcelo, outro ponto central na construção de times de alta performance é compreender que conflitos não precisam ser evitados. Na verdade, os líderes precisam aprender a direcioná-los. Em uma ocasião, dois desenvolvedores do seu time entraram em um debate sobre a arquitetura de um BFF. E o embate, que havia começado técnico e construtivo, aos poucos se tornou pessoal.

“Para reverter, conduzi um exercício de inversão de papéis: cada um deveria defender a solução do outro. Em minutos, o clima mudou. E o resultado foi brilhante: criamos uma abordagem híbrida que aproveitava o melhor das duas perspectivas. Naquele dia, entendi que conflitos bem orientados são motores de excelência, e não obstáculos”, conta.

Cobrança e segurança não são opostos

Um dos mitos mais persistentes sobre segurança psicológica é a ideia de que ela reduz a cobrança por resultados. A experiência prática mostra exatamente o contrário. Quando Marcelo liderava um projeto de otimização de performance para um e-commerce, as metas estabelecidas por ele eram bastante agressivas.

Ao mesmo tempo, ele deixou claro que experimentos eram bem-vindos. Um desses experimentos gerou um aumento temporário de custos e poderia, facilmente, ter sido tratado como um erro imperdoável. Em vez disso, o incidente foi transformado em aprendizado coletivo. Pouco tempo depois, o time alcançou uma melhoria de 32% no tempo de carregamento.

Para o líder, pressão e segurança não são forças opostas. Quando administradas com intencionalidade, elas se complementam. Ambientes psicologicamente seguros tendem a ser também mais responsáveis, porque as pessoas assumem riscos calculados e se comprometem como aprendizado.

Rituais que sustentam a segurança psicológica

Ao longo dos anos, alguns mecanismos se tornaram fundamentais para Marcelo exercer sua liderança.

• Sessões de Red Team/Blue Team, que estimulam pensamento crítico sem personalizar divergências;
• Office hours semanais, abertas para dúvidas, críticas e questionamentos;
• Feedbacks diretos solicitados pelo próprio líder, reforçando que existe contribuição, e não ameaça, quando se questiona a liderança.

Ele afirma que “líderes que não se deixam questionar eliminam a inovação sem perceber.”

Coragem e estratégia

Quando pensa em discordância, Marcelo relembra de uma situação específica com seu time: a escolha de uma plataforma de observabilidade. A opção inicial (SaaS) parecia óbvia, mas um engenheiro levantou a possibilidade de explorar uma alternativa mais flexível e barata. O líder conta que essa discordância abriu espaço para uma prova de conceito com uma stack open source. O resultado foi a adoção de uma solução híbrida, que reduziu o custo anual em mais de 60%.

Ao olhar para sua caminhada, Marcelo entende que segurança psicológica não é um “benefício cultural” ou um tema periférico de clima organizacional. Para ele, enquanto líder, ela é um fator estratégico que representa um acelerador de resultados e, acima de tudo, um diferencial competitivo. Ele finaliza dizendo que “criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras para falar, errar, aprender e discordar é responsabilidade direta de quem lidera”.

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